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案例 | 昊昌精梳機：后期之秀何以領跑？
發布時間：2014-11-05
（昊昌參加2014印尼紡機展）
10月27日，教育部紡織工程專業教指委2014工作會議暨紡紗學教學研討會在河南鄭州中原工學院召開，東華大學、江南大學、天津工業大學、大連工業大學、武漢紡織大學、浙江理工大學等多家國內知名紡織院校參加會議。
期間，各位專家、教授參觀了學院科技園區的鄭州昊昌精梳機械的總裝車間，詳細了解HC500精梳機和HC181D條并卷聯合機的專利技術和突出特點，參觀后均贊嘆“產、學、研”相結合的成套精梳設備與國際機械制造企業相比優勢明顯，希望昊昌能將和院校長期合作的經驗予以推廣，將民族企業發揚光大，并給予鄭州昊昌極高的評價。
2007年昊昌從零開始生產精梳機，2011年紡織行業跌入低谷，昊昌逆市沖入前三甲。雖為國內精梳機行業的“后起之輩”，如今的昊昌卻已邁入了國產精梳機的領先行列。談到發展歷程，在公司總經理馬馳看來，他們的發展經驗就是：堅持科技進步、技術創新，堅持精益求精的精品意識，堅持與客戶企業共同發展的服務宗旨才是昊昌殺出重圍、發展壯大的根本所在。
（昊昌最新HC 500精梳機）
拒絕模仿的專業化發展
聞道有先后，術業有專攻。公司總經理馬馳說，在創業階段，由于人力、物力、財力受限的原因，公司的發展戰略只能是集中有限的人力、物力和財力，選擇走專業化道路。
馬馳說：“現在一些客戶盲目崇拜國際品牌，很多生產企業都是一味模仿而沒有創新，知其然而不知其所以然，那么被淘汰將是必然的。當然，原始階段模仿可以理解，但是模仿到了一定階段一定要有自己的東西，自己的東西如何體現出來？出發點肯定是源于客戶的需要、市場的需要，客戶需要什么樣的產品，那我們紡機企業就要去研發。”
中國目前的機械工業水平比如材料、熱處理等都很難達到與國外先進水平同等的地步，設計思想不能與現實條件結合起來，也就造成了這些設備從嚴格意義上來說只是個“半成品”。
昊昌不僅僅在產品上專注于精梳設備，在員工技能、特長的工作安排上，注重于用人所長。堅持專業人做專業事，在缺乏專業人才的職能部門，公司采取請進來的辦法，聘請一些行家里手做兼職、當顧問，來提高昊昌職能部門的業務技能。公司不僅僅在精梳領域與任家智教授展開卓有成效的科研合作，還在外協供應、生產管理、機械技術、裝配工藝、質量控制、財務管理、客戶服務等方面與各方面專家開展合作。
沒有理論支持的研發無異于盲人摸象，而昊昌采用的合作模式達到了水平高、見效快、成本低的極佳效果，使得昊昌在快速發展中沒有走彎路。
（姚穆院士率專家現場詢問高效節能成套精梳設備獨創技術運用情況）
武紅伶副總經理（右一）向華孚色紡孫偉挺董事長（右二）介紹精梳機
資源整合保證成效最大化
取法乎上，僅得乎中。在選擇合作伙伴的時候，上海昊昌不拘一格，打破行業、體制、所有制等一切限制，以專業性、權威性進行篩選，以高標準、高起點、高要求為終極目標成立課題小組進行研究。除去與中原工學院和任家智教授結成戰略合作伙伴關系外，其它課題小組都是根據研發進程而設立的。
（中國紡織工程學會張懷良會長與任家智院長技術交流）
企業的成敗不在于形勢好時能掙多少錢，而在于市場回暖時企業是否還存在，是否還有利潤空間。
昊昌的經營管理思路是杜絕小而全，整合外部優勢資源，走專業化協作道路，這樣的合作使得質量、交貨期、效率、成本得到保證。資金占用達到較低水平，現金流得到充分保證，集中財力安全過冬。公司總經理馬馳算了一筆賬：比如某企業花錢500萬元購買專用機床，財務費用每年10%為50萬元+機床折舊10%為50萬元+人工為15萬元+原材料成本0.12500萬元/臺×300臺，年總費用是152.5萬元。而昊昌的成本為0.2500萬元/臺×300臺=75萬元，僅此一項就比其他企業降低了一半的成本，外加節約500萬元的現金流。
前車之鑒后事之師，看到一個個精梳機制造企業的先烈們倒在通向成功的道路上，昊昌根據自身的研究，結合中國機械工業的實際情況，選擇一條具有鮮明特色的精梳機、聯合機研發之路，在高質、高產、高效、節能、降耗、便捷等方面進行深入的研究。
昊昌分析借鑒了其他企業所犯的錯誤，規避掉很多風險，繞過了不必要的彎路，對于對手的教訓引以為戒，公司戲稱這是用別人的大腿搓自己的麻繩。
（越南設備發車）
人盡其用 實現1+1＞2的效果
“將來的社會發展，一定是勞資矛盾越來越突出，員工的責任心決定工作質量的好壞和效能的高低。我們必須未雨綢繆，提早做好應對，實現老板與員工同舟共濟、生死相依。”馬馳說。
昊昌從創業之初就一直倡導與員工“一起成長”的企業文化，公司通過制定一些股權激勵機制、利益分配等措施將老板與打工者的關系轉變為以員工自身的道德品質、職業技能等素質為投資價值，老板與員工各司其職、各負其責的合作關系。也正是這一企業文化，使得公司凝聚了一大批品質高尚、技能卓越的英才，為公司全方位的發展奠定雄厚的人才基礎。公司除生產車間堅持實行多勞多得的分配機制外，還采取贈送期權股份等形式將優秀的員工由打工者轉變為企業的主人，由管理者與被管理者的身份地位轉變為按照能力大小、工作技能分工合作的一家人觀念。
如何用人之長，避其之短？能否確保人員優勢互補，擰成一股繩，實現1+1＞2？如何實現團隊各個成員合作的最大效率都是公司關注的問題。
“聽聞一些企業副總以上級別的人員矛盾重重、頻繁更換，相比之下，昊昌的骨干隊伍非常穩定，大家相互團結、聯手拼搏。究其深層原因就是，領頭人有無胸懷？是否懂得寬容與包容？是否與大家肝膽相照、榮辱與共？是否能夠用其所長避其所短？”馬馳說。
比如，公司現在的客戶服務部周部長原來是銷售工程師，他的長處是技術好、認真有耐心，缺點是沖勁不足、目標不清晰。而現在的銷售經理原來是客戶服務部部長，他的長處是有沖勁，喜愛交朋友，缺點是不夠認真細致、缺乏耐心。他倆經過崗位交換之后，都能很好的完成自身的崗位職責，實現自身價值的最大化。
“讓千里馬去耕地，讓老黃牛去賽跑，歸根結底這并不是千里馬或老黃牛的錯，而是決策組織者的愚蠢。反之，若善于用人之長，就能達到人盡其用的良好效果。”馬馳說。
轉自 | 中國紗線網 |
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