|
一流服裝工廠 | 蘇美達-創思特：我們沒有淡季，剛交單80萬件，又接單150萬件！
發布時間：2015-03-05
在紡織服裝業，蘇美達集團這幾年勢頭迅猛，不僅位居中國紡織服裝出口規模企業前20強，且連續多年保持向歐盟市場出口第一。在同行業績普遍下滑的態勢下，蘇美達今年業績較去年同期強勢上漲超20%！
作為蘇美達集團的第7家直屬工廠，南京創思特服飾有限公司從2014年2月18號開業，3月開始投產，第一單便是“海瀾之家”的80萬件羽絨服貼牌。據筆者在生產車間所見，20條生產線馬力全開，忙得熱火朝天。“我們好像沒有淡季，我感覺每天都很忙。”杭宏這句話一帶而過，卻讓筆者印象很深。
眾所周知，國內服裝企業正在“新常態”下摸爬滾打，而創思特卻能順風順水、一馬平川，憑哪些硬本事？在一個陽光燦爛的下午，創思特公司財務總監杭宏為我們分享了逆勢增長的秘密。
高起點：贏在起跑線 采訪開始，杭宏謙虛地表示，創思特作為今年剛投產的新廠，目前尚缺乏宣傳亮點。筆者提醒說，在目前行業低迷之際，創思特車間里滿負荷的生產場景正是亮點！“我們只算是開了個好頭。”杭宏笑著說。
創思特主攻羽絨服與棉服，一開始便接下了“海瀾之家”的大單。談到企業的高起點，杭宏認為，新工廠應該有自己鮮明的特點，要做到不鳴則已，一鳴驚人。“這80萬件羽絨服在去年10月底剛剛結單，我們又簽訂了今年150萬件的新訂單。”
杭宏對創思特的起步很滿意，在他看來，大訂單的作用不止于此。“由于我們是新廠，設備有調試期，工人有磨合期，如果老換款，磨合期就會很長。所以，這個大訂單對我們安全度過磨合期貢獻很大。”
在長三角地區，勞動力成本高企，很多服裝廠都難以為繼。杭宏對此也深有感觸：“2002年，我在蘇美達第一家服裝廠做廠長時，工人月工資才600塊錢，而現在已經漲到6000塊了，服裝加工費只翻了1倍，工人工資卻翻了10倍！”在這種情況下，創思特對產品結構做出了更高的定位。
“大家都知道，服裝行業現在都在向中西部、東南亞轉移，我們在這兩處也有工廠。蘇美達的規劃是：對于一些量大、質量要求不高、運輸成本也不太高的低檔次產品，我們就放到國外（比如柬埔寨、緬甸）去生產；對于一些含金量較低的超市類產品，我們放到中西部去生產；而對于一些運輸成本高、質量要求也比較高的中高端產品，我們就放在長三角生產。”杭宏介紹，創思特就定位于做中高端產品。
“我們要做別人難做的事，利用現代的高科技設備，比如全自動縫紉機，來完成獨特的設計效果，從而提升產品附加值。‘海瀾之家’這批訂單運用了‘雙線絎縫’工藝，這個小工廠根本模仿不了，因為傳統機器或人工做不出來，只有用富怡的雙頭全自動縫紉機才可以完成。”杭宏說，這樣的產品就能在市場上獨樹一幟，對“海瀾之家”品牌也是一種提升——在此，品牌、加工廠、設備供應商達成三贏格局。
高效益：瞄準最佳盈利點 “我們所有的職能部門，無論是生產部門還是質量部門，甚至包括清潔工，都是為了企業的質量和產量而存在的，我們去除了不增值的一切。”對于精細化管理，杭宏有一套自己的理論，財務出身的他，對企業運營成本和效益的關系了然于胸。
“勞動密集型產業有一個特點，就是一定要達到保本點人數，只有這樣企業才有可能盈利。學財務的都知道，固定成本比如說折舊費、開發費等，在一年之內總量是不變的，但單位成本會隨著工人數量的增加而下降。比如說固定成本有1000萬，100人分攤的話單位成本是10萬/人，1000人分攤就變成1萬/人了。所以，最好是在達到保本點人數的基礎上，把工人數量控制在可控范圍內。”
為此，杭宏為創思特算了一筆細賬。“我核算過，我們的保本人數是750個技工，人數略高于這個保本點是最佳的，所以今年我還想增加幾百個技工，目標是1000個技工，我們的管理能力還能夠掌控。”
杭宏表示，與很多企業“招工難”不同，創思特的招工情況一直不錯，這為保質保量的生產構筑了良好保障。“在長三角招工難是業內共識，但由于蘇美達是一個品牌，地理位置也不錯，處在江蘇、安徽的交界處，再加上我們開動腦筋想辦法，進展很順利，目前全廠職工已經超過千人，從來沒想到會有這么好的招工結果。今年我們還要再上4條生產線，再招500名技工。”
隨著人員的增加，業務量的增長，企業管理和團隊建設水平也需要不斷提升。杭宏坦率地說：“一個企業在起步階段，一點問題都沒有是不現實的。”為了發現問題和解決問題，創思特公司每天有短會，每周有長會，包括生產中出現的管理漏洞、設備運行狀態等，都注意匯報和總結。
創思特還非常注重企業文化建設，開展了許多關于有效溝通與高效合作的培訓，以打造團隊凝聚力。杭宏說，“空談務國，實干興邦！要打造高效的團隊，有效溝通很重要。接下來，我們還想多做一些執行力的培訓。”杭宏強調說，“如果我們的管理再加強，團隊再加強，我們在訂單組織、流程安排上就會更加得心應手，生產力和競爭力會更強。”
高效率：機器紅利替代人口紅利 隨著工人工資的成倍增長，服裝加工企業如何應對？杭宏的答案是，“在生產效率上做文章！”
杭宏舉例說，“以前一天能做5件夾克衫，現在一天必須要做到20件才行。如果你現在一天只能做6件，或者不到10件，那你的企業肯定岌岌可危。”杭宏認為，提高生產效率主要有兩種途徑：一是使用熟練工人，二是使用先進設備。但從創思特的實踐經驗來看，先進設備所帶來的“紅利”正越來越高。因此，創思特流水線上的設備都是一流的，生產效率也始終處于行業前列。
杭宏介紹，蘇美達旗下各公司對設備的投入都很大，目的就一個：提升效率。“在所有工藝流程中，只要是可以代替人工的，我們一定會用設備去代替。我們愿意花更多的錢去購買一流設備，但是，錢要花到刀刃上——我們要選用最好的設備，這也是我們集團的共識。”
在創思特車間里，富怡、杜克普、重機等著名品牌的設備鱗次櫛比，“由于我們的訂單量大，這些設備都是24小時連軸轉，停人不停機，設備一旦出了狀況會對生產造成很大影響，因此，設備首先要過質量關，價格其次。如果設備經試用不行的話，我們是要退回的。”
杭宏表示，創思特選擇設備非常慎重，“我們不看別的，就看設備能切實解決哪些問題，能為生產帶來多少好處，以及成熟度能否達到要求。”據悉，曾有某廠家的設備因為性能不穩定，4臺設備全部被退回。
對于生產設備的考察，創思特有一個獨門秘籍：每個季度，都組織一線操作工為設備打分，按得分高低給各家設備品牌排名，這個排名將成為下一次設備采購的“內參”。杭宏介紹：“富怡的得分一直很靠前。我們以前用富怡的CAD打版軟件，覺得不錯，后來又采購了5臺富怡的全自動縫紉機，單頭、雙頭的都有，穩定性很好，現在覺得雙頭的機器更好，效率更高。”
據介紹，創思特計劃新上4條生產線，目前正擬定設備采購清單，這份清單里頭全是國內一流品牌。“我們買產品也是買服務，設備供應商如果沒有完整的售后服務，我們也不會考慮。”杭宏透露，創思特曾考慮采購國外品牌的設備，也接觸過美國的CAD系統和法國的裁床，然而，“它們都存在售后服務問題，一是維護費用太高，二是反應速度太慢，最終都被我們否決了。”
杭宏坦陳：“我們對品牌的選擇會有個慣性，比如，如果富怡的服裝設備確實好，那我們還可能采購富怡的其他設備，比如家紡設備，這也是富怡的強項；并且，我們不僅是自家使用，還會推薦給集團內的兄弟單位。”
高大上：內外都要精彩 毋庸置疑，蘇美達服裝業務正做得風生水起。近兩年，蘇美達還加快了海外布局，大手筆頻現：
2013年8月1日，蘇美達服裝板塊在柬埔寨金邊正式成立了第一個海外辦事處，這是蘇美達進軍東南亞服裝市場的標志性事件；2014年11月10日，蘇美達旗下第一家海外實業工廠——緬甸雙贏服飾有限公司在仰光隆重開業，該工廠擁有14條生產線，可月產各類T恤、襯衫、褲子、夾克25萬件，標志著蘇美達服裝產業向國際化邁出了實質性步伐。
蘇美達在搭建國際化產能平臺的同時，也在國內布局高標準的生產協同網絡。目前，蘇美達已在南京六合區及鎮江句容市建立了7家全資工廠，可年產1000萬件（套）服裝家紡產品，年產值超過8億元人民幣。杭宏介紹，在“創思特”新廠成功起步之后，河南項目也即將啟動，該新項目占地260畝，計劃投資金額3~4個億，建成后可年產240萬件服裝。又是一個大手筆！蘇美達服裝板塊從來不缺亮點。
最近，在創思特的一次辦公會上，杭宏有感而發：“我們有嶄新的工廠、嶄新的設備、嶄新的團隊，人家都說我們是高大上，但我們不能光外表漂亮，內在實質也要高大上，需要我們再下一番狠功夫。”杭宏說，高水平的管理是門精細活兒，創思特在團隊打造、管理流程等方面還有很大的提升空間。
“創思特才剛剛上路，但我們有想法也有信心，在未來兩三年內，定將創思特打造成南京市的一流企業！”杭宏言辭懇切，信心篤定，“我們都在為此努力，爭取每天進步一點點，寧可走得慢一點，但要走得穩，走得規范。”
轉自：中國紡機 |
魯公網安備 37020302371504號